福耀：一塊汽車玻璃的增長傳奇

      受國際金融危機和歐債危機影響，去年初以來，我國經濟發展遇到較大挑戰。同時，我國汽車產業增速趨緩，2011年僅比上年增長0.84%。宏觀和微觀，形勢都不容樂觀。在此情勢下，作為我國汽車玻璃產業的領軍企業福耀玻璃工業集團股份有限公司依然穩健發展、光芒四射。

      2011年，實現營業收入96.89億元，同比增長4.65%，上繳利稅10億元。2012年上半年實現營業收入近50億元，同比增長4.65%。目前，國內每3輛汽車中就有兩輛使用福耀制造的汽車玻璃，在全球市場上，占有率近20%。

      營業額從2001年的9億元，穩步增長到2011年的96億元。福耀的增長傳奇是怎么造就的？

      創新先行

      不是等汽車造出來了，再去做配件玻璃；而是汽車制造還在概念時期，就同步參與設計

      5日，記者走進福耀集團產品展示廳，宛如走進一個多彩的汽車玻璃世界：防曬節能的鍍膜熱反射玻璃、可以在透明與不透明之間隨意切換的調光玻璃、能接收無線電波的鍍膜天線前擋玻璃、能自動加熱除霜去霧的夾絲玻璃……這既是成就福耀實力與榮耀的保證，也是支撐福耀挺立潮頭的動力所在。

      1987年，做水表玻璃起家的福耀轉入汽車玻璃行業。其時，全球80%的汽車玻璃市場被國外巨頭壟斷，連先進的設備都買不到，自主創新無從談起。“現在，整個福耀集團的制造設備已經實現了完全自主研發。”福耀副總裁白照華說。

      在材質上，所有汽車玻璃都相差無幾，福耀憑什么取勝？除了在外觀設計上不斷改進，還必須在實用性、舒適性等方面進行功能擴展。這也是福耀持續領跑的關鍵所在。

      為了防曬，很多人選擇在玻璃上貼膜，但福耀開發的鍍膜熱反射玻璃，打破了國際巨頭的壟斷。通過在玻璃內層鍍膜，在阻擋99%的紫外線、48%的紅外線同時，透光率仍達75%以上。在展廳，記者感受了一下：強光射燈照射下，鍍膜玻璃背面的溫度明顯比普通玻璃低很多，“一般溫差在5℃到20℃之間。”福耀玻璃工程研究院院長周忠華博士介紹，這項技術已達到國際領先水平，2010年量產上市后，大受歡迎。

      制造汽車玻璃的最高水準不是等汽車造出來了，再去做“配件玻璃”，而是汽車制造還在概念時期，就能同步參與設計。

      福耀為世界頂級汽車品牌賓利開發的前擋夾絲加熱玻璃，可以實現均勻加熱，融化外界的冰霜，防止內側產生霧氣，而且不影響視線；為路虎研發調光玻璃，通過遙控器可以隨意調節玻璃的透亮程度，既實現了智能化，又能增加車內私密性；目前福耀正在為奔馳進行組合太陽能天窗玻璃開發……

      周忠華介紹，福耀已經獲得賓利、奔馳、寶馬、奧迪、通用、豐田、大眾、福特等全球主要汽車廠商的認可，同步進行設計和研發，提高了產品的附加值和競爭力，贏得了更大的話語權。截至今年上半年，福耀已申請專利近300件，獲得授權專利近200件。

      精益管理

      人員成本費用增加30%，但整體制造成本并沒有增加

      精益管理，是支撐福耀騰飛的另一翼。

      伴隨著高速發展，福耀漸漸長大，目前集團旗下已有34家企業，分布在福清、北京、上海、重慶等十多個城市以及美國、俄羅斯等國。這么多企業，如何管理？福耀推行事業部制，將原來層層疊加的塔式管理改為扁平式管理，理清了集團、各個部門、各子公司的權責所在。

      “我們現在新建一個廠，除了采購、銷售由集團統一負責之外，其他事務都由子公司自己負責。”白照華說，管理架構簡單有力，也提升了福耀的執行力。

      對信息化的追尋，福耀一以貫之。早在1994年，福耀在中國民營企業中第一個花重金購買安裝了相當超前的MRP管理系統，使庫存管理更好地符合生產計劃的要求。如今，這一系統已經過4次升級，為福耀迅速追趕并比肩國際先進水平提供了支撐。

      2011年以來，福耀還健全內控管理機制，在采購環節和制造物流環節降低成本。在人力成本上漲大背景下，他們逐步提高機械化，在不裁員的同時，利用機械化設備，替代人手操作。“今年來，我們提高員工待遇，人員成本費用增加30%，但整體制造成本并沒有增加，與往年持平。這與加強內部控制和提高機械化率有很大關系。”白照華說。

      在福耀，無論創新還是管理，都不只是高層中層的事，而是全體員工的事。為了從機制上激勵，從2008年開始，福耀在集團內部設立集團創新獎，每次獲獎人員中，來自一線的員工都占到50%以上。

      福耀上海汽車玻璃包邊廠在廠長廖桂福帶領下，演繹“細節決定成敗”：紗布的大小，底涂的均勻程度，防護墊的位置等，處處嚴格要求；防護手套、防割護腕、防護面罩，無論何時，員工都必須佩帶。精準化、人性化管理，創造了“零投訴”傳奇：2011年共生產94萬片玻璃，全年沒有1例客戶質量投訴。

      今年開始，福耀在全集團內開展“零投訴”示范工序活動。提升管理和質量，帶來的不僅是品質，也是效益。福耀湖北包邊廠員工鄭愛波發現，PU車間生產的一款商務車前三角包邊玻璃的成品率提不上去。經過多次實驗，他改用PVC整體注塑，成品率提升至98%。僅此一項創新，每年就為公司節約200多萬元。

      戰略布局

      專注“做好一片玻璃”，覆蓋全國市場，挺進國際市場

      福耀集團能夠在逆境中依然強勢，源于高瞻遠矚、科學的戰略布局。其表征是：專業專注“做好一片玻璃”，覆蓋全國市場，挺進國際市場。

      創業之初，福耀也曾多元“開花”，除了汽車玻璃，還涉足房地產、建筑裝修等，但市場并不認同，特別是1993年上市之后，投資者對福耀沒信心。痛定思痛，曹德旺決定回歸專業化，并提出響亮的口號：“為中國人做一片屬于自己的玻璃”。目前，福耀95%以上的主業都是做汽車玻璃。

      新世紀之交，福耀判斷，我國汽車產業將迎來大發展，于是做出了走出福建、布局全國的決定。2000年8月，福耀首次走出去，在吉林長春投資建廠。此后，幾乎每年新建一家工廠，目前已經在北京、上海、廣州、重慶等地建立了十多個生產基地。

      把工廠辦到用戶家門口，減少了中間環節，節省物流成本，助力福耀以最佳的性價比搶占市場份額。一招領先，步步領先。2005年之后，我國汽車產業開始爆發式增長，即便受金融危機影響，2009年的增速仍然達到48.3%。前瞻性的戰略布局，讓福耀攜手一汽、二汽等整車廠共同騰飛，呈現穩健、快速發展態勢。2005年至2010年，福耀經營業績分別為：29億元、39億元、51億元、57億元、60億元、85億元。

      不僅是國內市場，福耀也一直積極在拓展國際市場。2002年和2004年，福耀接連在應對加拿大、美國的反傾銷案中成功勝訴，在國際市場聲譽鵲起。“與狼共舞”之后，福耀又“化敵為友”，福耀與發起傾銷訴訟的國際巨頭美國PPG公司建立了戰略合作關系，拓展福耀汽車玻璃生產的上游工序。

      此后，福耀的國際“版圖”越描越大，目前已在美國、日本、香港等國家和地區設立分公司。國際市場的貢獻也越來越大。近年來，國際市場的增幅一直高于國內市場，今年上半年國際市場實現收入同比增長11.36%，高于國內市場增幅，市場占有率持續提升。

      2011年6月，福耀“走出去”邁出重要一步：與俄羅斯卡盧加州簽約，計劃投資2億美元，首次在境外直接建設汽車玻璃項目，目前這一項目正在積極推進，計劃明年投產。這將為福耀的未來蓄積能量。“受金融危機等因素影響，國際和國內汽車產業增速大大放緩，但在新興國家，仍有很大的增長空間。福耀要做大做強，成為真正的國際品牌，必須適時走出去，搶占國際市場份額。”白照華說。